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整合。不同的战略性定位,涉及特别设计活动以
生产特定产品或服务,满足特定顾客群的特殊需
求,或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的
竞争厂商,会以跨产业区间的活动共享,寻求优势。目标较为
竞
争
论
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全球化战略就是以量身打造活
动的能力,来形成战略性地位。
价值活动所形成的竞争优势
基础,不外乎在成本或差异
性两方面。
狭窄的竞争厂商(我称为“目标集中者”),则借由量身打造活
动,来满足某个特定区间的需求,以形成优势。全球化战略就
是以量身打造活动的能力,来形成战略性地位。
价值链本身,有利用独特的战略活动凸显全球化战略的功
能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化
企业 的所有活动, 都在本国内进 行(或各国的 国内)。不过区
别全球化战略的,正是价值链在各国分布的广度。基本的选择
可以归类成两个领域:
1。 布局 布局的重心在于企业价值链的每项活动在哪里发
生。比方说,装配在一个国家,产品研发则是在另一个
国家。此外,特定的活动可以发生在一个地点,或分散
到许多地点进行。
2。 协调 协调的重心在于被协调之各活动的本质,或维持自
主性的程度,也就是为本地的情况量身打造合适的做法。
任何企业进行 国际化竞争 ,必须在许多 国家内部竞争 。
有些活动如涉及销售渠道和业务的活动,就与客户所在
地点,有密不可分的关系。企业要在一个国家销售,必
须在当地建立自己的营销和业务,以及实体的销售渠道
活动,或依靠其他外力(例如经销商或合资伙伴)。不过,
价值链中某些与客户无关的活动,就给这个国际企业决
定活动地点和数量的空间。在跨国本土化战略中,企业
将完整的价值链放在每个国家中;每个国家的子公司接
近完全自主,并将活动设计得适合当地国家。在全球化
战略中,企业选择性地在不同国家安排活动,并在各国
之间进行协调,以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。
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