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第19部分（第2页）

Buy的另一家分店的经理玛丽

·加里设法营造了这样一种工作环境：

这里有

70％的员工觉得自己的定位准确，也就是说，在玛丽的商店工作的

100名员工（大部分

从事顾客服务、装／卸货，或货品上架的工作）中，有

70％的人非常同意，他们在工作中每天

都有机会做自己最擅长做的事。

。

诚然，玛丽和拉尔夫是格外优秀的。不过，在我们问到这个问题的所有组织中，我们几乎

都发现了类似的优秀人物。其实，我们的调杳中最耐人寻味的发现是，对这个问题的回答跨度

极大。无沦组织多么庞大，也无论其业务种类或所在地点，我们无一例外地发现，有些经理领

导的团队属于打头的

5％，而另一些经理领导的团队则属于垫底的

5％。即使所有员工都从事同

一种工作，仍会出现如此巨大的跨度。

拉尔夫和玛丽这样的经理所确立的标准形成了本章试图回答的问题：我们如何才能缩小跨

度？我们如何才能让整个组织都像最出色的经理那样有效利用所有人的优势？用数字来表述：

我们如何才一能让整个组织中有至少

45％的员工（第

90百分位）非常同意，他们每天都能发

挥优势？

你越是思索

“在工作中，我侮天都有机会做我最擅长做的事吗

”，这个间题就变得越复杂。

出于许多原因，从事某项工作的某个员工可能会作出否定的回答。他可能真的觉得自己缺乏从

事这项工作的才干。也许他具备这种才干，但组织对这项工作作出了过多的硬性规定，所以他

没有机会施展自己的才干。也许他觉得自己具备这种才干，也有发挥才干的空间，但缺少必要

的技能或知识。也许从客观上看，他的定位恰到好处，但主观上他觉得自己还有许多潜力。也

许他是对的。也许他对自己的真实优势到底何在有幻觉。也许他非常适合前一个岗位，但是，

由于组织想不出别的方式来奖励他，所以把他提拔到了错误的位置上。也许组织发出信号，这

是一项

“过渡性

”工作，结果，任何有自尊心的员工都不会承认自己适合干这行，即使他明知事

实如此。

乍看起来，这种复杂性令人不知所措。为了因应所有这些可能性，继而确保你的员工对这

个问题作出

“非常同意

”的回答，你必须关注每名员工的工作生涯的诸多侧面。为了消除他对缺

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