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第11部分（第2页）

又比如约翰（　John　Krenicki　）的例子，他也拓展了自己的职责范围，使得他周围的人和顶头上司都对他刮目相看。

1997　年，　GE　把约翰派到欧洲，管理那里销售额达　1　亿美元的硅酮业务。那算不上什么美差，但给了他一个展示自己能力的舞台。　GE　的这项业务虽然在全球市场上占据了第二的位置，但在欧洲的地区市场上只能排在第六名，主要原因是成本太高，因为我们的原材料必须从美国进口，难以与当地的企业竞争。

总部的人们在想，如果约翰采取通常的策略，给现有客户及时交货，再发掘一些新客户，开发点新产品，一年之后把销售额提高　8％~10％　，那就该心满意足了。但是，约翰却有更大的野心，他建议在欧洲建立一个新工厂，生产主要的硅酮原料。

他的报价是　1　亿多美元，我们的回答是：“没门儿。”

不过约翰坚持认为，一定有解决成本问题的方案，而且想出了一个颇有远见的方法。他拓展自己的工作职责，与几家欧洲的竞争对手举行了会谈，其目的是想找到一个合作伙伴，用该公司在欧洲本地的生产能力和技术经验来换　GE　的全球影响和渠道。

在长达一年的谈判之后，约翰得偿所愿。　GE　与德国的拜尔公司合资成立了一家硅酮工厂，并且在新公司里占据了控股地位。

最近，我向他请教了有关的经验。

“我想，纯粹是由于坚持，”他说，“我感到，我们必须变得更加自信一些。如果我们还是像通常那样循规蹈矩，即使能把生意做到一定的规模，也永远不会有大的突破。”

今天，这家欧洲硅酮公司在当地市场上排到了第二名的位置。在最新的一次收购行动之后，其销售额突破了　7　亿美元。

至于约翰，他在　1998　年被提升为　GE　运输公司的　CEO　，到　2003　年时，则成为销售额达到　80　亿美元的　GE　塑料产业的　CEO　。

你最大的敌人就是自己

如果说超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法，那么破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。

当然，没有人愿意这样做。可一旦发生这样的事情，每次发生的时候，你都不得不麻烦自己的老板动用他的政治资本来保护你。

此时，或许大多数人会想：“为什么我要去麻烦老板呢？我永远都不会。”

好，再仔细想想。

许多人可以做出非常杰出的业绩，但是如果你不认同公司的价值观和行为模式，那你就有让上述事情发生的风险。

例如有一位非常聪明而能干的员工，我称他为詹姆斯。我们请他到　GE　总部的业务拓展计划中工作，这种为期两年的计划是专为那些　MBA　设计的，他们一般已经在咨询公司里工作了　3~4　年，现在希望转向实业部门。计划的结果是让他们得到提升，否则就要走人。为了测试他们的能力，我们会让他们承担一些短期的紧张的现场任务，到　GE　内部的某个产业部门去学习最优化的业务经验，然后介绍给另外一个产业部门。在多数情况下，我们的某个业务部门会在一年之内把这些　MBA　从该计划中“偷走”，让他们承担真正有意义的业务工作。

詹姆斯当时　32　岁，我们是从一家顶尖的咨询公司把他挖来的，他从商学院毕业之后就一直待在那里。他是欧洲血统，口齿伶俐，在我看来，他还非常聪明，有出色的履历，为好几个产业做过咨询。我们曾以为，在六个月之内，起码会有三个以上的　GE　产业部门为了争夺他而打起来。

可是一年过去了，却没有人答理他。我也不知道为什么。直到有一天，我与他的老板和人力资源部门的人坐下来，为他做第一次业绩考评的时候，我才了解到，他每天都是上午　10　点或　11　点才来公司，当然下班也很晚，往往是　8　点左右。他投入工作的总时间并不少，而这样的时间表对于那些独立性很强的工作者而言也无可厚非。例如，在我们的研发部门，就有很多人喜欢在晚上工作，销售部门的人的上下班时间也是根据他们在不同时区的客户的需要决定的。

然而，詹姆斯的作息时间表，对于他所在的那个公司而言却并不合适，因为那些生产线上的经理们通常都在上午　8　点甚至更早的时候上班，全天的会议和工作安排也都围绕那个时刻进行。

可惜，詹姆斯并不关心　GE　的行为习惯，他有自己做事情的方式。

当他跟我的助理打电话，希望得到其他任命之后，我更是明白了其中的原由。我们见面了，就他的职业未来做了一番讨论，然后他透露了自己真正的来访目的。

他问：“我可以坐专机去参加一线的会议吗？”

我当场告诉他，他疯了。“你想跟所有的人决裂吗？”我说，“你现在的作息规律已经让别人怨声载道了。要是再炫耀自己，你只能是自绝于这个企业。这种做法不符合我们的文化。”

“我愿意自己付汽油费。”

“根本不是汽油费的问题！”我说。

尽管詹姆斯并不认同我们的价值观，他还是在业务部门得到了一个职位。由于他的头脑、活力和背景，我让他负责一个小规模的部门，那是我们在欧洲收购的一个有点儿麻烦的企业，此前派去的两位美国经理也都没能做好。把他放到那里，是典型的“填鸭式”的职位安排，尽管我心存疑虑，还是强迫自己把他安插到公司的业务中间去了。

依然没有奏效。与美国部门的文化习惯一样，　GE　欧洲部门的企业文化也未能改变他。最终，詹姆斯还是离开了。

而且，那时已经没有人愿意动用自己的政治资本来保荐他。

相反，我们再看看凯文（　Kevin　Sharer　）的例子。与詹姆斯一样，他也参与了总部的业务拓展计划。

在加入　GE　之前，凯文曾经在美国海军学院获得航空工程学位，在核动力攻击型潜艇上服役了　4　年，然后他加盟麦肯锡公司，又工作了两年。毫无疑问，他也具有与詹姆斯一样的高智商，也同样勤奋、有抱负，同时更为成熟稳重。凯文明白，　GE　向来重视团队协作，而他自己则是团队的成员。他很早上班，工作无比勤奋，从来不寻求个人表现。

凯文在业务拓展计划中工作了两年，此后三年去了业务部门。那时，他已经获得了普遍的认可，我们决定大胆提拔他，让他成为公司的　100　名副总裁之一，负责航海和工业涡轮机业务。

很不幸，就在我们打算通知他的那一天，凯文告诉我们，他打算离开公司，因为　MCI　公司正对他虚位以待。我们尽可能地挽留，但他去意已决。几年之后，他又离开　MCI　，成为安进公司（　Amgen　）的　COO　，并在　2000　年成为　CEO　。自从他加盟安进之后，该公司的资本市值已经从　70　亿美元提高到　840　亿美元。

显然，凯文从起步的时候起就已经是明星了，他的一切事情都进展顺利，有强大的业绩作为基础。你可以确信，当人们谈论他的时候，没有人需要动用什么政治资本，所以他的职业生涯自然步步高升。

其他需要动用政治资本的情况

除了破坏公司的价值观以外，还有一些更过分的类似做法，可能会消耗你的老板的政治资本。这些行为都与个性有关—也就是说，如果你表现出这些举动，人们可能就不得不自问：“等一下，我真的可以相信这个人吗？”

例如，缺少坦诚的态度。在前面关于坦诚那一章里我讲过，所谓坦诚不是特指不能说谎，而是包括所有隐瞒信息的做法。这种行为是非常普遍的，会让你的同伴和老板承受无尽的痛苦。

在　GE　最主要的某个产业中，曾经有这么一位经理，他的业绩相当出色，但在早年的几次晋升之后，他就止步不前了。原因在于，每次请他做业务汇报或者提建议的时候，我们都被迫对他进行“狂轰滥炸”，要扔出好几十个问题，才能让他把真实的情况说清楚。即使这样，我们还是不能确信已经掌握了全部重要信息。他交代给我们的全部是兜圈子、边缘消息和犹豫不决，例如“现在还不错”，或者小心翼翼的“问题已经得到了控制”。

在每次人力资源评价会上，我都会问他的老板，这个家伙为什么显得那么谨慎多疑。“他本性如此。”这就是回答。“他不是个坏人，他只是不愿意对别人太开放罢

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